校长频道 | 教师频道 | 教育网址 | 网站导航 | 简体中文
   中国校长网 > 招考频道 > 培训 公务员考试 > 正文 返回首页
陈昊自述:17年的优胜教育是怎么倒下的?
www.zgxzw.com  2020/11/5 20:30:12  来源:澎湃新闻·澎湃号·湃客

深燃(shenrancaijing)原创

口述 | 陈昊

编辑 | 贺树龙 唐亚华

优胜教育倒闭了?创始人陈昊跑路了?

11月5日,陈昊发布了一封,信中频频致歉,并声称自己会“负责到底”。有意思的是,陈昊还“隔空喊话”马云、马化腾、刘强东等知名企业家,希望他们“救救优胜”。

几天前,深燃与陈昊进行了一次深聊,地点是在他即将被银行收走的房子里。自从10月下旬以来,陈昊和他创办17年的优胜教育一直处于舆论风暴中心,学生和员工都在喊他“还钱”。外界都想知道:优胜教育怎么就倒了?钱都跑到哪里去了?陈昊准备如何解决问题?

陈昊说他“没有跑路”,他向深燃详细讲述了优胜教育在疫情前后的沉沦和自救,并对一些争议做出了解释。当然,这只是他的自述。深燃无意为陈昊站台或洗地,也无意在他倒下的时候踩上一脚。深燃努力去求证关键细节,也随时欢迎外界的指正和补充。


陈昊曾直播道歉

站在商业的角度,陈昊和他的优胜教育是一个很好的样本。靠着聪明和勇气,陈昊在没有对外融资的背景下,用时17年,把优胜教育打造成了一个每年30多亿营收、拥有1200多个校区的教培巨头。但在疫情来临后,优胜教育不堪一击、迅速倒下,背后的原因,有资本储备不足、危机应对失策;而更深层次的原因,或许是优胜教育在团队、管理、文化方面的先天不足;最根本的,则是陈昊作为一个草根企业家的个人局限。

故事还在继续,陈昊仍在求解。希望他的经历,能对大家有所启发。

以下为陈昊口述,经深燃编辑整理:


高光和隐患

我们一度以为,优胜教育离上市不远了。

2016年,公司开始筹备在国内上市,后来觉得在政策方面可能有障碍。于是,从2018年起,开始筹备去美股上市。

有信心去IPO的背景是,公司经营状况一直向好,营收每年都增长30%-50%。到2019年,整体收入达到30多亿人民币,利润5000多万,账上的现金比较充裕。

但是,在筹备上市的过程中埋下了一些隐患。为了规范公司,也为了符合2018年教育行业的政策要求(比如校区教室必须在三层以下,要符合消防安检标准等),我们开始对校区进行大规模的换址、重新装修,前后花掉3亿多资金。这给公司带来了很大的财务压力,当时想的是,只要能成功IPO,问题都会解决。


在整改的过程中,一些加盟校区的现金流出现了问题,简单说就是没钱改造和装修,所以干脆不经营了。我们有1200多个校区,其中大部分都是加盟的,按照我们的合同约定,加盟商是校区的法人主体,应该对校区的经营负责。不过,我也特别理解一些加盟商的处境,他们原来的校区可能刚刚投入使用不久,又要重新改造,资金压力确实很大。

所以,有加盟商选择撒手不管的时候,我们选择了理解和接盘,学生继续上课、老师工资全发,加盟商实际上没得到什么惩罚。这可能也给加盟商造成了一些误导,导致“甩锅”的越来越多,慢慢演变成了加盟商挤兑。

加盟商的经营状况,是不是普遍很差、难以生存呢?也不是,教育是个很长线的过程,本来就有很长的投入期,没个五年八年很难赚钱。当然,对于经营不善的加盟商,我们也有责任,一般而言我们倾向的解决办法是,调换管理人员或者给他们设计单独的产品和政策。现在看来,越是这种情况,越是要放慢步子,狠抓质量,而不是调产品。

对我们来说,接一个校区的成本在几十万到几百万不等,最夸张的时候,我们一星期就花掉了1200万。虽然如此,我们还是能够勉强应对的。优胜教育成立17年了,大大小小的危机我们都经历过,我们没融(资)过一分钱,完全靠自有资金就做到了行业前十。

但是没想到,在随后而至的疫情面前,我们是没有生存能力的。


自信和溃败

我们太自信了,对疫情的判断也太乐观了。

最初的应对策略是有效的。我们大年初一开高管会,决定全面转线上,在2月份就实现了全部线上交付。起初有人担心我们不具备转线上的能力,但实际跑下来还是不错的。这是因为,我们从2015年就开始布局线上业务,2018年开始推行线上交付,疫情之前部分城市线上交付的比例达到了20%,所以是有一定基础的。

为了保证线上教学质量,我们成立了100多人的专职监课小组,每天盯到晚上12点多。线上复课比例不断提高,北京地区达到了70%多。

但在收入和成本上出现了大问题。

线上定价便宜。一是因为只能参考线上机构定价,而他们本身就在烧钱抢市场;二是我们认为学生没用线下场地;三是担心家长不接受线上上课的形式。定价便宜、家长观望,加上竞争环境很恶劣(线上机构都在免费送课),导致我们的收入急剧下降,起初约为正常时期的四分之一,到了4月份,降到了六分之一,全国营收不到5000万,创了新低。

成本却几乎没有变化。


应该降薪和裁员、控制成本的,但我们没能走出这一步。疫情之初我们就开会讨论,要不要裁员、要不要降薪?结论是只在总部降薪20%。当时,听说别的公司降薪35%我们都不能理解。

为什么呢?一位长者对我说,最大的善就是要保住大家的工作,尽量不要动别人的薪酬。我觉得有道理,我们在2008年金融危机的时候请了外部的咨询团队,在他们的建议下进行了裁员,结果员工大批流失,公司陷入危机,后来用了很长时间才恢复。裁员的伤害太大了。

裁员会伤害老师,老师会带走学生,我们还是想激励大家、共渡难关。当时,我们一直在想,疫情可能下个月就过去了,或者两个月就过去了,欠一两个月的工资,以我们的造血能力很快就能补上。

甚至,为了让员工有安全感,我们改成了日薪制和周薪制,这让财务变得更加紧张。如今回头看,不裁员不降薪,让一些原本财务就不太健康的校区挺不住了,这些校区开始崩盘,然后把压力都甩给了总部。而在加盟商挤兑越来越集中之后,再讨论裁员降薪已经没有意义了。

从2月份开始,不断有加盟商“失联”、老师讨薪,很多城市开始崩盘,比如沈阳、天津。沈阳我们接了6个加盟校区,天津接了20多个(代价高达几千万元),全国累计一共接了80多个。在这件事上,我们犯了大错误。我们的很多管理者是女性,心软,校区请求接盘的时候一般都会同意。从做人的角度,这事儿没错;但从做企业的角度,可能就错了。因为,到最后,该保的没保住,反而拖垮了整个体系。

我们是加盟模式,这种模式的优点是加盟商更有动力去做好经营。但当疫情来临的时候,人性没经得起考验,一人“甩锅”、人人“甩锅”,就成了多米诺骨牌。

从加盟商挤兑开始,又面临了员工讨薪挤兑、家长退费挤兑,三种挤兑叠加,想活下去很难。


崩盘和自救

一度,以为看到了曙光。

随着疫情局势好转,公司业绩从5月份开始反弹,6月份全国打平,7、8月份开始有盈余,大家都以为差不多就要挺过去了。这时候管理层开始要求涨薪,甚至还制定了针对教师岗位的涨薪计划。也就是说,还没脱离深渊,就开始飘了。

没想到的是,线下复课也变成了巨大的挑战。很多校区恢复以后,家长一窝蜂涌来要求退费,还有一些老师赶来讨薪,导致校区根本没法正常办公。原本向好的形势骤然转变。

而9到10月的40多天“真空期”,成为了压垮我们的最后一根稻草。9月,随着学生开学,我们的收入骤减;10月,国庆假期期间,收入也很少。


资金链彻底断了,确实发不出钱。老师开始罢课,家长要求退费。十一之后,我们每天办公都很尴尬,一进公司就被好几十人围住,我只能举个喇叭,把音量调到最大,喊话、安抚。那段时间,如果有半天没有家长和员工来要钱,我们就觉得非常不错了。

10月19日,来的人突然多了很多倍。那天我也去了,想着要沟通和解决问题,但是出于安全考虑没让我上去,我们的员工也害怕、不敢上去。随后,网上就传我们人去楼空。其实这是误传,我们总部办公室一直没搬,到现在我们还有一半的校区在上课,我本人也没有跑路。还有传言说我把公司的法人换成我母亲是为了转移资产,其实是为了公司能正常贷款。

当你脆弱的时候,谁都能踩你两脚,你还没有能力去防守。但是我真的没有跑路,也不准备跑路,我一直在努力想办法解决问题。

从3月份开始到处找投资,到今天,我见了100多家投资机构,个人投资者无数。5月,一度和*ST金洲达成了总价5亿元的收购协议。但可惜的是,我们自己最终没能挺住。(编者注:10月26日,*ST金洲公告称,因优胜教育经营恶化,故终止收购)

我自己从2月份开始不停地往公司垫钱,4月份抵押了房子、贷款发工资,卖车卖房、基金打折赎回,不断往里填。*ST金洲给公司打过的2000万我个人承担无限连带责任,收购终止,这笔钱我得想办法还回去。

但是我跟员工从来没“装过惨”,我都说这些钱是投资机构给的、上市公司给的,真的就是这么一路“骗”过来的。因为不想让他们觉得公司没希望了,如果我都砸锅卖铁了,他们还指望啥?

在我每次变卖一些家产支撑公司的时候,都觉得又有了点信心,到最后真的啥都卖不动,没钱了,那一刻就开始崩塌了。

创业17年,到现在我什么都没有了,还欠了一屁股债。前几天,我老婆贷款买的车被人家开走了,她什么都没说,就躲在屋子里哭。

我内心是有愤怒的,这种愤怒充斥在我跟外界的沟通里。

扛了8个月,却倒在了黎明前。我不甘心。

反思和坚持

当然,优胜教育倒下,我应该反思自己。

资本方面,我们应该早点融资、做长远打算,哪怕估值很低。在有能力的时候增强资金储备,而不是在冬天来了之后才发现自己一直靠的是勇气。

经营方面,对成本的恐惧不够。出现极端情况的时候,到底什么样的成本才能让你活下去?财务上应该有标准答案。我们也测算过,但永远没有结论。大家的风险意识不够,每个部门都觉得自己是核心部门、不应该被砍掉。而我在应该做出冷血决策的时候,选择了考虑大家的感受。

团队方面,大部分人都是跟着我一路打过来的,能力都偏业务,懂战略的人少。2015年,我们快速扩张的时候,定过人才战略,只招500强企业的人补充缺编的高管,但是很多外部的方法论进来,融入做得比较差,后来500强的人一个都没留住。这么大的公司,组织结构治理是一件很重要的事,但我们没做好。

文化方面,我们一直以来允许员工在成长路上交学费,甚至对一些原则性问题都会包容,这导致很多失误没有人买单。比如,有的高管捞好处,出于10年共事的情感,我们没有追究他;有的高管做一个项目赔了几百万,还没复盘好,又做另一个项目、又赔了上千万。这导致大家都没有战略意识和危机意识。

我觉得我自己其实啥也不懂,没干过壮士断腕的事情,也不够理性。走到今天,员工犯的错就是我犯的错。

目前最重要的事情,是让孩子们赶紧上课,我希望公益机构和同行能伸出援手帮忙接收一下孩子。当时韦博英语倒闭的时候我们还接过700个学生,希望有人愿意以类似的方式接收我们的学生,弥补现在不能上课造成损失的家长和学生。

另外,希望有大的机构投资我们,我和公司整个核心团队愿意免费给你们打工,不考虑股份,只为赎罪。

这段时间,我听到最多的建议就是申请破产。一种是局部破产,大量裁员降薪,压缩成本;另一种是全面破产。我都没有采纳。我为了搏个问心无愧,也会坚持到底,坚持到自己手无寸铁为止。

我们欠了家长,就慢慢弥补,这一轮处理完了,我们再找资源处理第二轮,还有人不满意再处理第三轮。即使有人不原谅,坚持到底总比不负责任强。

总之,我们不会跑路。

*题图来源于网络,文中配图均来源于Unsplash。

 
分享到:
 

                                                               【打印】【关闭

*本网站所有内容均转载自合法网站,如果您认为转载内容侵犯了您的权益,请您来信(zgxzw888@163.com,wan3160@163.com)声明,本网站将在收到信息核实后24小时内删除相关内容。

 
 深度报道
·全国青少年校园足球发展报告
·一栋沉睡校舍的“争夺战”
·“十二五”教育政策回顾与“十三五”教育政策展望
·学生导演电影作品 公映前被母校外传
·全国高等教育满意度调查报告
·陪读高考
·全国中等职业教育满意度调查报告
·“我就是想要一份盲文试卷”
·高校科研辅助人员生存隐忧
·留学生找枪手考托福面临重刑 替考者多为在校生
·一长江学者被50万元“绊倒”
·今天的教育乱象,何尝不是90年代忽视教育的报应
·别了,数学界的“老顽童”
 教育时评
·贫困生补助金睡大觉 良心和责任也在酣睡
·优化大学教师薪酬结构很有必要
·校庆回归本分,大学精神才能行稳致远
·“优质高中全省招生”如何做到多方多赢?
·丰裕社会下,别让童年变成名利场
·让传销式“感恩教育”远离校园
·“教师工资不低于公务员”,何时无需一再重申
·大学教授的工资多高算合适
·延揽大学者 更应扶植小人物
·高考填志愿,莫越俎代庖
·孩子作文套路深 解套还须下套人
·“不愿作弊”和“不敢作弊”不是一回事
·约束“高薪挖人”能否终结高校教师孔雀东南飞
 
 频道合作  欢迎同类网站交换链接
 山西招生考试网  教育部教育涉外监管信息网  河北省教育考试院  阳光高考信息平台  北京教育考试院  天津市教育招生考试院  内蒙古招生考试信息网  辽宁招生考试之窗  吉林省教育考试院  黑龙江招生考试信息港  上海招考热线  江苏省教育考试院  浙江省教育考试网  安徽省高招咨询平台  福建省教育考试院  江西省教育考试院  山东省教育招生考试院  河南招生考试信息网  湖北教育考试网 
 

版权所有:校长  校长网   E-mail:zgxzw888@163.com   wan3160@163.com   QQ: 865774072   新浪UC:zgxzw888@163.com
网站简介  -  网站导航  -  广告服务  -  学校加盟  -  免责声明  -  网站建设  -  友情链接  -  教育网址
国家信息产业部ICP备案: 晋ICP证05002688   互联网违法和不良信息举报

CopyRight © www.zgxzw.com China Schoolmaster 2020